2012年6月15日，上海市浦東新區副區長姜梁向南方水泥有限公司副董事長姚季鑫頒發浦東新區國內大企業總部證書

■南方水泥有限公司副董事長、黨委書記  姚季鑫

    2007年9月26日，在萬眾矚目中，南方水泥在上海浦東注冊成立。光陰似箭,歲月如梭，轉眼間南方水泥成立已經整整十年了。從最初的行業“新兵”到如今的“業內典范”，十年來，南方水泥不僅見證了行業轉型升級的過程，更是始終高舉聯合重組、整合創新、競合共贏的大旗，身體力行地實踐著中國建材“央企市營”的公司治理機制、“PCP”新經營理念、“三五”管理模式，取得了令人矚目的成績，得到了社會各界的肯定、認同和尊重。

   回顧過往十年，依舊感慨萬千。然而，我最真切的體會和感受是，南方水泥的發展歷程，良好地印證我們選擇了一條正確的道路：

   印證了中國建材發展戰略的前瞻性。2015年中央提出供給側結構性改革這一重大戰略部署，為中國經濟未來的轉型升級指明了方向。而南方水泥的成長發展史，恰恰正是這樣一段企業自發通過競合共贏理念詮釋供給側結構性改革的故事。面對水泥行業產能嚴重過剩、供需嚴重失衡、價格偏離價值的局面，在宋志平主席“行業利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益之中”的共贏思想指引下，南方水泥作為先行者，以符合行業內在運行邏輯的聯合重組和管理整合發展模式，帶動水泥行業走上供給側結構性改革的道路。十年來，南方水泥主動帶頭關停機立窯、高成本旋窯38條，淘汰落后產能2000余萬噸，大力推進資源整合、停窯限產和錯峰生產，從供給端優化調節供需關系，為節能減排、環境保護作出了積極貢獻。同時，在南方水泥大規模聯合重組的引領帶動下，國內水泥行業集中度從2007年的15%升至2016年年底的57%，產業結構大幅調整改善。

  印證了“央企市營”公司治理機制的正確性。央企市營，就是在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制。在歷經大規模聯合重組之后，為了真正發揮好規模效益和協同效益，為了深度融合國企、民營、外資等不同所有制，南方水泥創造性踐行了中國建材“央企市營”的公司治理機制，包括多元化的產權結構、明晰的公司治理結構、完善的干部管理體制、市場化的內部機制、和諧的生態商業鏈。通過遵循市場規律的央企市營，南方水泥實現了包容性成長和共生多贏。

  印證了“PCP”新經營理念的創新性。對于水泥這樣的過剩行業，再走提高設備運轉率、攤薄固定成本、主要以價格手段競爭的道路，實踐的慘痛教訓已經證明，那只會導致企業惡性競爭、行業整體效益低下的尷尬局面。2011年年初，中國建材提出“PCP”新經營理念，并將南方水泥作為第一塊試驗田，不僅沖擊了水泥行業原有的產業情結，改變了行業固有的發展路徑，帶來了公司乃至于行業的全面豐收，更破解了過剩行業健康發展與環境和諧難以兼容的難題。

  印證了“三五”管理模式的科學性。“三五”管理模式是中國建材吸取內外部先進管理理念，在南方水泥的實踐中不斷完善的。標準的、可操作的模式植入，保證了南方水泥聯合重組的規范性和抗風險性，也保障了管理整合得以迅速見效。五項KPI使得績效目標具體化和數字化，“五集中”管理成為管理整合有效推進的抓手，一體化和模式化是對標管理的出發點和目標，制度化、流程化是信息共享和風險防范的有效方式，目標清晰、信息共享、風險有效防范、對標持續改善這一套相互銜接和配合的科學設計，最終是定性和定量分析結合，績效優先、數字說話，保證了公司穩健且高速的發展。

  印證了中國建材文化的先進性。十年來，正是積極踐行中國建材“包容共贏”的合作理念、“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀、“三寬三力”的人文環境、“敬畏、感恩、謙恭、得體”的行為準則和“五有干部”的干部標準，南方水泥才擁有了良好的政府關系和健康的競爭伙伴關系，才聚集了一批原本有著不同背景、不同身份、不同經歷、不同想法的優秀行業精英，才凝聚激發出了巨大的內生發展動力，實現了公司的快速健康發展。

  過去的十年，是南方水泥堅定執行中國建材的戰略、文化、管理模式的十年，南方水泥取得了令人矚目的成績，締造了跨越式發展的傳奇故事。這些成績和經驗是南方水泥的寶貴財富，更是南方水泥對于中國水泥行業，乃至中國企業界發展的有益貢獻。

   “十三五”仍是我國經濟發展的重要機遇期，也是建材行業轉方式調結構的重要窗口期，供求矛盾依然突出，結構調整任務艱巨，供給側結構性改革仍將是主旋律。南方水泥所走過的路是符合國家政策框架和行業發展規律的，也將繼續堅定地走下去。

  長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。在未來的十年，甚至更長的發展過程中，我相信，只要南方水泥以“百年企業”和“行業排頭兵”為發展愿景，堅定信念、不畏艱難、勇于創新，妥善處理好穩定與發展的關系，處理好經營與創新的關系，就一定能在百年基業上添磚加瓦、更進一步，為中國水泥行業的健康發展和我國經濟社會的改革發展作出應有的貢獻！