總會有一些特殊的時間和節點，既連接著昨天與今天，又定義著過去與未來。

  十年前的9月26日，中國建材旗下的南方水泥有限公司在上海創立，正式拉開了國內乃至世界企業發展史上具有劃時代意義的企業重組聯合的帷幕。那一晚，黃浦江畔的浦東香格里拉酒店金色大廳，始終回響著時任上海市委書記習近平厚重的叮嚀：“祝愿南方水泥有限公司早日實現戰略整合的既定目標，為國有企業的改革發展不斷探索新路，也為促進區域合作和聯動發展作出更大貢獻。”這是囑托、是期望、是任務，也是為南方水泥發展標注了歷史方位，確定了發展方向，明確了責任擔當。

  由此，南方水泥開啟的水泥行業供給側結構性改革的全新實踐，在當代中國汪洋恣肆的改革大背景下演繹了一出酣暢淋漓的大戲。

  事實上，新中國建立以來，曾不止一次上演了依靠供給側改革解決宏觀經濟周期問題的絕佳案例，使中國取得了超越西方發達國家“供給革命”的巨大效果。其因在于，我們在很大程度上破除了此前存在的、計劃經濟體制下扭曲的制度安排。這是改革開放以來國內經濟擺脫種種看不見的羈絆，實現高速發展的基本邏輯。

  然而，如今的競爭性領域，盡管還存在著改革不到位、市場機制不夠完善、競爭環境不夠理想等諸多問題。但這些領域供給抑制政策基本得到消除，社會資本進入已經十分充分，有的甚至已經成為產能過剩重災區。因此，進一步改善資源配置效率，直面產能過剩矛盾，推動傳統產業轉型升級，已經是無法回避的現實。

  通過理念重建，開展行業重塑

  2007年前后，中國東南區域的水泥行業，就處在這樣一種重重矛盾的圍困之中。在經歷了野蠻生長、高速成長帶來的精神亢奮后，旋即又落入了產能過剩、惡性競爭的市場萎靡中。在市場發育比較完善的浙江，雖然淘汰了機立窯、實現了新型干法水泥生產，2005年全行業水泥噸利潤卻只有可憐的1元。

  中國建材董事長宋志平洞燭機先，以理念重建開展行業重塑，拋出了聯合重組、共同打造南方水泥的宏大計劃。用美國耶魯大學高級研究員、教授，摩根士丹利亞洲區前主席史蒂芬·羅奇的話來講，中國建材聯合重組南方水泥的壯舉，堪比印度米塔爾重組東歐鋼鐵工業，是具有劃時代意義的大事件。

  與米塔爾重組東歐鋼鐵工業不同，南方水泥從零產量起步，并沒有相應的專業生產背景，區域水泥生產集中度很低、所有制多樣、工廠數量龐大、企業文化迥異。尤其與東歐鋼鐵企業無人問津、割肉甩賣不同的是：在國內水泥工業持續處于低潮的時刻，國際產業資本揮師猛進，開始對國內水泥企業實施“掐尖”收購；國內金融資本待價而沽，力圖實現低價收割。在浙江三獅、浙江尖峰、浙江虎山、浙江水泥等行業巨頭的公文袋里，就放有許多這樣那樣的合作協議、收購方案。不同的資本后盾、不同的文化背景，讓水泥行業預感一場新的“代理人戰爭”行將上演。這一切，都為南方水泥的聯合重組增添了困難和障礙。

  沒有雄渾殺伐的江湖手法，只有溫潤如玉的君子之風。南方水泥按照國際通行的定價原則做資產評估，公平買賣，確保創業者得到合理回報；保留創業者適量股份，共同承擔經營風險、分享經營利益；誠意挽留企業創業者轉型職業經理人，繼續未竟事業，實現個人價值。工作是事業，也是樂生的手段；不能純粹為了理想去追求事業，但你的事業一定要有偉大的理想。擺脫成王敗寇的零和思維，搭建琴瑟和鳴的共同舞臺，在南方水泥近乎“烏托邦式”的宏偉設計中，讓習慣于在刀口舔血般殘酷競爭中打拼的企業家們看到了心中的那種期待。

  從滿懷狐疑、到半信半疑、到堅定不移，南方水泥的聯合重組順理成章、瓜熟蒂落，所有制混改水乳交融、水到渠成。十年間，南方水泥在八個省市聯合重組整合300多家水泥、商混企業，成為水泥產能超過1.6億噸、商混產能超過2億立方米、總資產超過900億元的超大型混合所有制企業。將區域內水泥行業運行從“死亡交叉”線上拉回，反轉成一條漂亮的“黃金交叉”線，帶動了國內水泥行業競合關系的構建、成熟，使殘酷無情的零和游戲演變為協同發展的共贏局面。

  在南方水泥聯合重組浪潮的引領下，國內水泥行業集中度從2006年的15%，一躍升至2016年底的57%，行業結構和資源配置也得到大幅調整改善，全行業利潤持續創歷史新高。

  優秀的文化制度，激發強大的“弼馬溫效應”

  中國建材集團總經理、中國建材股份總裁、南方水泥董事長曹江林深知，在商業并購中，“七七定律”是投資者不容漠視的一條基本規律，即：70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。一項專業調查表明，有47%的高層管理人員會在并購的第一年中辭職，有72%會在三年內最終離開。由于文化沖突，使并購企業不能以積極高效的組織形象去參與市場競爭，從而降低企業經營效率。

  聯合重組、企業并購，看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔。對于南方水泥這樣一家跨地域、跨所有制、跨文化的超大型混合所有制企業而言，其前景是仁者見仁、智者見智，充滿了樂觀其成的誠意祝福和前景叵測的悲觀擔憂。

  是失重飄浮，還是逆風飛揚？南方水泥以文化包容和央企市營“雙輪驅動”助推企業平穩高速前行。

  在文化融合上，南方水泥秉承中國建材“包容共贏”的合作理念，將以“創新、績效、和諧、責任”為核心價值觀的企業文化體系有效植入，努力營造“三寬三力”的企業氛圍，對經營管理者提出“敬畏、感恩、謙恭、得體”的素養要求和“五有干部”的自我標準，使有著不同背景、不同身份、不同經歷、不同想法的南方水泥全體員工產生認同感、歸屬感、使命感，從而凝聚人心、激發出巨大的內生發展動力。

  在央企市營中，充分發揮黨組織的政治核心作用，積極履行社會責任和企業義務。同時，確保產權清晰、所有者到位，以國有資本帶動民營資本共同發展；明確黨委、董事會、監事會、經營層的責權利，實現行權順暢、分工明確、治理高效；全面推行職業經理人制度，嚴格干部考評和問責制度；內部運行實行業務管理分級授權，薪酬績效和用工機制實行全員合同和全員績效管理，做到干部能上能下、人員能進能出、收入能升能降；聯合外部合作伙伴、競爭對手、上下游產業溝通構建和諧發展生態，實現共贏。

  在南方水泥，堅持“KPI”關鍵績效指標考核、始終不渝開展對標和競標管理，是南方全體員工深入血液、近乎本能的一種精神。月月考核、季季比對、年年排名，是所有經營管理者溫恭朝夕、念茲在茲的狀態。跑贏市場、跑贏同行，是南方水泥堅定不移、始終不渝的目標。在央企市營中，南方水泥根植的這種“錦標制度”，形成了強大的“弼馬溫效應”，激發員工動力活力、避免懈怠，激勵員工日復一日、年復一年樂在其中地努力工作，從而增進整個組織的強大活力，使南方水泥這匹千里馬身強體健、百毒難侵。

  歌德說，“只要有了凝聚力，沒有什么是人類所做不到的”。南方水泥聯合重組沒用幾年，中國建材就收回了100億元的原始投入。2007～2016年，南方水泥累計上繳稅費278億元，稅后凈利161億元，支付利息187億元，股東分紅82億元，2016年末凈資產達到207億元。以優良業績，完成了國有資產保值增值的任務，與民營資本一道實現共同發展。

  只要堅持創新，傳統產業一樣有“黃金”

  中共中央總書記習近平在中共十八屆三中全會上曾明確指出，大量有效需求得不到滿足是中國市場經濟體制中存在的主要問題之一。我們應該認真研究導致大量有效需求無法得到滿足的關鍵性體制障礙，看準了方向要硬碰硬地直面改革，這就是供給側改革的主要任務。

  站在新一輪工業革命的高度審視傳統產業的發展，通過推廣新技術、開發新產品、滿足新市場是南方水泥既定的戰略目標。

  南方水泥總裁肖家祥多次表示，其實，傳統產業和新興產業并沒有嚴格的邊界，傳統產業與新興產業也不對立，彼此也不存在簡單的取代關系。對水泥行業的發展，南方水泥有自我顛覆的勇氣、有自我提升的認知、有自我進化的方向和能力。雖然產業暫時落后，但是思想不能落后，學習不能落后；只要以發展的眼光、創新的思維，創新發展提升改造，傳統產業里面一樣有“黃金”。正是基于這樣的認知和實踐，南方水泥聯合重組以來，始終將創新驅動作為傳統行業可持續發展的不竭動能。

  十年來，南方水泥累計投資127億元，利用國內外先進工藝技術，完成了570項大型技改項目和4300項中小型技改項目，總結推廣最佳實踐310項,并基本建成了覆蓋全部水泥業務的財務業務一體化的管理信息系統。十年來，熟料標準煤耗、熟料綜合電耗和水泥綜合電耗分別下降7.7kg/t、8.27kWh/t和4.54kWh/t，年可節約標準煤7.2萬噸、節電6300萬度以上，減排氮氧化物10.7萬噸，減排SOx4.3萬噸；實施了7條水泥協同處置線，年可消納廢棄物60萬噸。

  近年來，南方水泥加快朝著商混化、特種化、高標號化和制品化發展，不再從事單一水泥制造，而是通過水泥深度加工，增加產品附加值，向產業鏈高端深化延伸。僅在浙江就實施了7條水泥協同處置線，年可消納廢棄物60萬噸。為合福高鐵、杭黃高鐵、九景衢高鐵、衢寧高鐵、甬臺溫復線、杭瑞高速、郴州莽山水庫以及核電站建設提供了數量可觀的道路緩凝水泥、高鐵專用水泥和核電專用水泥，改變了供給側單一的產品供給體系。

  做發展的智者、勇者、探路者

  中國建材集團董事長宋志平每逢大會小會必講，“行業利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益之中”，像英雄抒懷，更像先生布道，這是企業家內心世界和自我精神的獨白。

  南方水泥以自身力量為依托、以責任擔當為指向、以行業發展為邏輯，全力推動探索水泥行業供給側機構性改革，率先舉起行業“去產能、去產量、提質量”的大旗，推動行業從無序競爭走向有序競合，實現傳統產業價值的回歸和提升。

  盡管面對許多質疑和異議，南方水泥始終堅持落實國家產業政策，呼吁、監督和推動水泥行業嚴格制止新增和有序削減產能。行之以躬，不言而信。南方水泥帶頭在所轄企業關停各類水泥窯38條，淘汰落后產能2000余萬噸，通過減少低端過剩產能；通過南方水泥與同業企業的熟料置換、大小窯對接，推動競合伙伴關停落后熟料生產線；通過呼吁標準修訂淘汰低標號水泥，削減供給端產能，改善宏觀供求關系。

  與此同時，南方水泥積極整合社會生產要素和市場資源，從供給端優化調節區域內供需關系。通過大企業間的協調聯動、中小企業的積極配合，有力推動區域錯峰限產、停窯限產和以銷定產，緩解供需失衡的現狀，既保障了企業和行業利益，也履行了社會責任。

  這種調節宏觀供需失衡、熨平經濟周期震蕩的積極作為，實現了長期利益與短期效益兼顧，既去產能、又去產量，用去產量緩解去產能壓力，用去產量為去產能贏得時間的供給側改革目標。使中國水泥工業沒有重蹈鋼鐵工業無序競爭的覆轍，實現了社會、行業、企業和員工的共贏。

  破除了“低小散”的路徑依賴，破除了“劣幣驅逐良幣”的惡性循環，破除了無章無序、野蠻生長的社會毒瘤，破除了安全隱患、環境污染的民生之痛，推動了水泥行業發展方式的深刻變革、鳳凰涅槃。南方水泥恢弘的聯合重組整合歷程和先進的企業經營理念，得到了政府、行業的高度肯定和大力支持，得到了資本市場的認同，得到了同業企業的尊重，也得到了專家學者的肯定。以南方水泥聯合重組為藍本的《中國建材：推動中國水泥產業發展》成為哈佛大學商學院案例；大規模聯合重組和管理整合經驗獲“第十七屆國家級企業管理創新成果一等獎”；南方水泥多項管理創新成果獲得“全國建材企業管理現代化創新成果一等獎”，被人社部和國資委授予“中央企業先進集體”榮譽稱號，公司黨委榮獲“全國創先爭優先進基層黨組織”榮譽稱號。

  有人說，卓越企業和優秀企業存在差異，優秀企業是在順境里面發現機會，而卓越企業一定是經過了變革的時代，或者經歷了災難。南方水泥創立十年，歷經行業潮落潮起，歷經市場風云變化，在不斷的自我顛覆、自我提升、自我進化中，從“大”走向“偉大”、從“優秀”走向“卓越”。我們有理由期待，南方水泥的未來更加精彩。